Lojalitetsprogrammer: Viktige strategier fra L’Oréal & Beekman 1802

I dagens overfylte landskap av E-handel er det mer utfordrende enn noensinne å sikre kundelojalitet. Med et overveldende utvalg av alternativer er merkevarer stadig på jakt etter den «hemmelige sausen» for å skape varige forbindelser. Mange tyr til lojalitetsprogrammer i håp om å stimulere til gjentatte kjøp og bygge opp en dedikert kundebase. Men hva om lojalitetsprogrammet ditt faktisk ikke skaper lojalitet? Hva om det i stedet er et dyrt og lite effektivt verktøy som tapper ressurser uten å skape en reell atferdsendring?

Dette spennende spørsmålet utgjorde kjernen i en episode av Yotpo Podkast «The Loyalists», med David Baker, Chief Digital Officer hos Beekman 1802. Davids reise byr på et unikt og overbevisende perspektiv, etter at han tok den dristige beslutningen om å legge ned et lojalitetsprogram med over en million medlemmer hos L’Oréal Paris, for så å bli en ivrig forkjemper for en annen type lojalitetsprogram hos Beekman 1802. Historien hans er en mesterklasse i å skille ekte lojalitet fra rent transaksjonelt engasjement.

For å dykke dypere inn i denne fascinerende diskusjonen, kan du se hele episoden av podkasten her.

Viktige læringspunkter

• Lojalitetsprogrammer er ikke en universalløsning: Hvor effektive de er, avhenger i stor grad av merkevarens forretningsmodell (D2C vs. grossist), bransje og evne til å spore og påvirke kundeatferd.
• Ekte lojalitet går utover transaksjoner: Selv om poeng og rabatter er verdsatt, er de sterkeste lojalitetsdriverne emosjonelle forbindelser, produkteffektivitet som virkelig forbedrer kundens liv, og følelsen av å bli verdsatt eller få en kompliment.
• Det er avgjørende å måle inkrementalitet: Et lojalitetsprogram bør påviselig endre kundeatferden – øke kjøpsfrekvensen, gjennomsnittlig ordreverdi eller Engasjement for merkevaren – og ikke bare spore eksisterende lojale kunder.
• Ikke vær redd for å avvikle programmer som ikke gir gode resultater: Hvis et program er kostbart, gir minimal ROI og ikke fører til ønsket atferd, kan det være mer fordelaktig å avslutte det på en strategisk og åpen måte enn å fortsette å tappe ressurser.
• Åpenhet og overkommunikasjon er nøkkelen når man gjør store endringer: Når et program legges ned, kan tydelig og hyppig kommunikasjon dempe negative kundereaksjoner.
• Stol på kundene dine: Å fokusere på det store flertallet av kunder som engasjerer seg genuint i et program, i stedet for å overkonstruere sikkerhetstiltak mot en liten prosentandel av potensielle «misbrukere», kan føre til en mer positiv og effektiv lojalitetsstrategi.
• Integrasjon av lojalitet med merkevarens kjerneverdier: Programmer som er i tråd med en merkevares misjon (f.eks. Beekmans fokus på «vennlighet»), kan skape dypere og mer meningsfulle forbindelser og fellesskap.

L’Oréal Paris’ lojalitetsprogram: Et dilemma med en million medlemmer

David Bakers reise inn i kundelojalitetens forviklinger begynte hos L’Oréal Paris i 2017. Som nyutnevnt Chief Digital Officer arvet han et lojalitetsprogram med over en million medlemmer. Programmet, som ble utviklet i forbindelse med et initiativ for å lansere et nettsted for direkte salg til forbruker (D2C), befant seg i en uvanlig situasjon: Selve D2C-nettstedet hadde blitt trukket tilbake, men lojalitetsprogrammet fortsatte å fungere.

Dette skapte et grunnleggende problem. L’Oréal Paris, et merke som primært selger gjennom forhandlere som Walgreens og Target, hadde ikke sin egen plattform for E-handel der kundene kunne løse inn poeng direkte for kjøp. I stedet krevde programmet at kundene skannet kvitteringer fra tredjepartsforhandlere for å tjene poeng. Disse poengene kunne deretter innløses mot gavekort – for det meste Visa-gavekort – eller, i noen tilfeller, donasjoner eller unike opplevelser.

Den primære fordelen for L’Oréal var datainnsamling: en e-postadresse og et kjøpsbevis hos en bestemt forhandler. Selv om disse dataene kunne bidra til segmentering, oppdaget David raskt betydelige mangler. Kostnadene ved å drive programmet – skanning av kvitteringer, utbetaling av gavekort og administrasjon av den overordnede infrastrukturen – var ublu. I tillegg hadde et viktig løfte – en gratis bursdagsgave – ikke blitt innfridd på seks måneder, et «ødeleggende øyeblikk» som understreket at programmets fundament var ødelagt.

Definere suksess og måle inkrementell lojalitet

David og teamet hans innså raskt at L’Oréal-programmet ikke klarte å levere merverdi. «ROI var ikke til stede», sa han. «Vi så ikke at de kom og kjøpte gjennom oss. Vi hadde ingen inkrementelle bevis på at de endret atferd og kjøpte mer fra oss. Vi justerte ikke kjøpsfrekvensen deres.» Programmet fungerte i bunn og grunn som et svært kostbart analyseverktøy som sporet eksisterende atferd uten å påvirke den.

For en merkevare som L’Oréal var det en kompleks utfordring å definere suksess i et ikke-D2C-miljø. David så for seg at suksess var å oppfylle kundeløfter og, ikke minst, å skape atferdsendring. Kunne programmet stimulere en kunde til å kjøpe fem esker med hårfarge i året i stedet for fire, noe som ville føre til en økning i kjøpet på 25 %? Det var vanskelig å måle dette gjennom skanning av kvitteringer, ettersom det ikke kunne fange opp kjøp der kvitteringene ikke ble skannet, og Kohortanalyse avslørte ingen signifikant atferdsendring innenfor programmet.

Skjønnhetsbransjen er notorisk konkurransepreget når det gjelder lojalitet. Merkevarer som Sephora og Ulta setter gullstandarden, og Ulta skryter som kjent av at 97 % av kjøperne er med i lojalitetsprogrammet. Dette skaper en kundeforventning som David anerkjente: lojalitetsprogrammer er nærmest «table stakes» i helse- og skjønnhetsbransjen. Denne konteksten gjorde L’Oréals beslutning enda mer dristig.

En dristig beslutning: Avvikling av et program med en million medlemmer

Erkjennelsen av at lojalitetsprogrammet var en økonomisk belastning og et brutt løfte, førte til en «veldig tøff beslutning»: å avvikle programmet med en million medlemmer. Dette var ikke en beslutning som ble tatt lett på, spesielt med tanke på den høye penetrasjonen av lojalitetsprogrammer i helse- og skjønnhetssektoren.

Nøkkelen til å navigere i denne følsomme overgangen var en aggressiv og åpen strategi for kommunikasjon. I løpet av en periode på mer enn tre måneder «overkommuniserte» L’Oréal Paris så mye som mulig, med en fast kadence av varsler 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 og 8 dager frem i tid. Kundene ble tydelig informert om at programmet ville bli slått av og oppfordret til å løse inn poengene sine. Muligheten til å tjene opp nye poeng via skanning av kvitteringer ble stanset tidlig for å forhindre et rush i siste liten og unngå å etterlate en «dårlig smak». I tillegg ble det innført nye innløsningsalternativer med lavere poengsum for å gjøre det enklere å løse inn poeng.

Resultatet var intet mindre enn forbløffende. Til tross for en million medlemmer, avslørte David, «var det ni personer som tok kontakt og klaget». Dette utrolig lave tallet var en sterk bekreftelse på hypotesen hans: Programmet engasjerte ikke kundene eller førte til atferdsendring. Det var et tydelig signal om at for det store flertallet av medlemmene hadde programmet liten reell verdi eller innflytelse på kjøpsvanene deres.

Mer enn poeng: De sanne driverne for lojalitet

Opplevelsen hos L’Oréal Paris endret Davids forståelse av lojalitet på en grunnleggende måte. Han konkluderte med at «det beste med å være lojal mot en merkevare er ikke å bytte poeng mot penger». Selv om gode tilbud er verdsatt, er det som virkelig beveger nålen, hvordan et produkt får en kunde til å føle seg, og hvordan denne følelsen bekreftes av andre.

Han trakk en overbevisende analogi fra sitt tidligere arbeid med Bonobos: «Den beste måten å få en mann til å kjøpe noe nytt på, var å få noen andre i livet hans, typisk kvinnen i livet hans, til å si: «Rumpa di ser bra ut i de buksene».» Denne eksterne bekreftelsen, dette komplimentet, ga selvtilliten et løft og skapte en dypere forbindelse enn noen rabatt. For L’Oréal Paris, hvis ikoniske slagord er «You’re Worth It», ble dette oversatt til et avgjørende spørsmål: «Føler hun seg bedre? Føler hun seg mer verdt det på grunn av produktet hun bruker?»

Etter at programmet ble avsluttet, omfordelte L’Oréal ressursene sine. I stedet for å investere i et tungvint kvitteringsskanningssystem, fokuserte de på å «overraske og glede» gjennom prøvetakingsprogrammer. De utnyttet overlagrede produkter – varer i full størrelse som kanskje ville ha blitt avskrevet – og distribuerte dem som gratis vareprøver. Dette ga ikke bare forbrukerne en verdifull prøveopplevelse, men bidro også til å styre lagerbeholdningen og skaffe verdifulle førstepartsdata. Dette skiftet prioriterte å få produktet i hendene på kundene og la produktets kvalitet og den resulterende følelsen av at det var «verdt det» drive lojaliteten, i stedet for et transaksjonelt poengsystem.

En skeptikers revurdering: Lojalitetsprogrammer hos Beekman 1802

Davids erfaring fra L’Oréal gjorde at han i stor grad var skeptisk til lojalitetsprogrammer, spesielt for merkevarer som i stor grad baserte seg på grossistdistribusjon. Han mente de var fornuftige for virksomheter med egen distribusjon (som Starbucks), hotell- og restaurantbransjen (der oppgraderinger er mulig) eller store detaljister (som Sephora). For en enkelt merkevare som var avhengig av tredjeparts forhandlere, så han på dem som en «distraksjon». Denne skepsisen vedvarte selv i hans senere rolle som byrå, der han ofte frarådet å implementere lojalitetsprogrammer for merkevarer som primært solgte gjennom grossister.

Perspektivet hans begynte imidlertid å endre seg da han begynte hos Beekman 1802 i slutten av 2022. Beekman hadde allerede et lojalitetsprogram på plass. Selv om David først trodde at han ikke ville ha startet en om den ikke fantes, bestemte han seg for å beholde den. Den grunnleggende forskjellen var Beekmans robuste D2C-modell (direct-to-consumer). I motsetning til L’Oréal Paris solgte Beekman 1802 direkte til kundene sine, noe som ga den avgjørende synligheten og kontrollen på data som manglet tidligere. Dette D2C-fundamentet muliggjorde en helt annen tilnærming til måling og påvirkning av lojalitet.

Måling av reell inkrementell lojalitet hos Beekman

Hos Beekman 1802 fokuserte David umiddelbart på å virkelig forstå programmets effekt. Han ville ikke at det skulle bli nok et «dyrt analyseverktøy». I samarbeid med Yotpo dykket han ned i dataene for å bevise at lojalitetsprogrammet faktisk drev inkrementell atferdsendring, ikke bare segmentering av eksisterende lojale kunder.

Beekman måler inkrementalitet langs to viktige vektorer: Gjennomsnittlig ordreverdi (AOV) og kjøpsfrekvens. Gjennom en grundig kohortanalyse – som sammenligner kundeatferd et år før programmet til ett år etter etter – observerte de et tydelig løft. Mens AOV noen ganger kan gå noe ned (på grunn av fordeler som gratis frakt for toppnivåene), øker kjøpsfrekvensen konsekvent. Denne nettoeffekten gir en håndgripelig og lønnsom gevinst for virksomheten.

Denne datadrevne tilnærmingen gjorde det mulig for David å validere den emosjonelle siden av lojalitetsprogrammet. De bruker også disse dataene til å teste og lære av spesifikke kampanjer, for eksempel «doble poeng-helger» eller unike, opplevelsesbaserte belønninger. De utforsker for eksempel muligheter som å la kundene bruke poeng til å «navngi en geit på gården vår» eller «besøke gården», eller til og med «tilbringe tid sammen med grunnleggerne våre om produktutvikling». Disse unike belønningene forsterker merkevareidentiteten og gir et engasjement som går langt utover en enkel rabatt.

Vennlighet og fellesskap: Beekmans unike lojalitetsstiftelse

Beekman 1802 skiller seg ut med sin unike misjon som er forankret i «geitemelk og vennlighet». Alle produktene deres er laget med disse to nøkkelingrediensene: geitemelk for hudens fordeler og «vennlighet» som en kjerneverdi for merkevaren. Denne filosofien er dypt forankret i lojalitetsprogrammet deres.

For Beekman er «kompliment»-mekanismen, som David identifiserte hos L’Oréal, helt avgjørende. De streber etter å skape øyeblikk der kundene føler seg bedre med seg selv og får positive tilbakemeldinger fra andre fordi de bruker Beekman-produkter. I markedsføringen og i anmeldelsene stiller de til og med spørsmål som: «Hvem fortalte deg det? Har noen fortalt deg noe som fikk deg til å føle deg bedre etter at du brukte dette produktet?» Dette oppmuntrer kundene aktivt til å dele den følelsesmessige effekten av produktene.

Merkevaren dyrker også en sterk fellesskapsfølelse. To dager før denne podkasten ble sendt, gjennomførte Beekman 1802 en global lansering av sitt nye kunstserum. De sendte proaktivt 500 enheter til sine VIP-lojalitetsmedlemmer, og tilbød dem eksklusiv tidlig tilgang. Dette genererte ikke bare tidlige anmeldelser, men gjorde det også mulig for disse lojale kundene å ringe inn til QVC og dele sine erfaringer direkte på lufta. Denne typen «vennlighet» og eksklusiv tilgang får kundene til å føle seg virkelig verdsatt og som en del av en indre sirkel. Som David uttrykker det: «Det er en vennlighet vi gir til kundene våre. Vi lar dem få vite: ‘Hei, du kan få dette før alle andre. Du kan virkelig oppleve det. Vi ønsker å sørge for at du har og føler den forbindelsen til merkevaren og føler den eksklusive delen av at du er en del av et fellesskap.»

Lojalitet og abonnementer: En synergistisk tilnærming

I helse- og skjønnhetsbransjen spiller abonnementer en viktig rolle, og 70 % av merkevarene bruker dem for å holde på kundene. Avgjørende er at 55-60 % av disse merkevarene samtidig bruker lojalitetsprogrammer ved siden av abonnementer for å øke livstidsverdien (LTV) og beholde kundene. Beekman 1802 opererer med begge deler.

David erkjenner at ikke alle merkevarer trenger begge deler. Noen, som kosttilskuddmerker, er nesten utelukkende abonnementsdrevet, noe som gjør et eget lojalitetsprogram mindre kritisk. Andre er rent transaksjonsbaserte, og drar mer nytte av lojalitetsprogrammer som oppmuntrer til gjentatte kjøp av enkeltvarer. Beekman 1802 befinner seg i midten. Deres «snillhetsverdi» betyr at de ikke abonnerer automatisk på kunder; de venter til en kunde har kjøpt et produkt 2-4 ganger før de dytter dem i retning av et abonnement.

For Beekman betyr den «sterke integrasjonen» mellom lojalitet og abonnementer at de utfyller hverandre, ikke utelukker hverandre. I motsetning til noen andre programmer lar Beekman kundene tjene og løse inn poeng på abonnementsbestillinger. De tillater til og med at rabatter stables under sesongbaserte salg, for eksempel Black Friday. Denne filosofien stammer fra en dypt forankret forpliktelse til «vennlighet» og tillit til kunden.

David reflekterte over en lærdom han fikk tidlig i karrieren: «Stol på andre». Selv om han erkjenner at en liten gruppe kunder kan prøve å «lure systemet» ved å stable rabatter, mener han at innsatsen og ressursene som brukes på å forhindre denne minimale svindelen, er bedre investert i å belønne det store flertallet av lojale kunder. «Hvis jeg skulle forsøke å bruke tid og energi på å si «nei, du kan ikke gjøre dette» og «nei, du kan ikke gjøre dette» og «nei, du kan ikke gjøre dette», og leke «slå muldvarp» og bygge opp systemer for å forhindre dette, ville det være bortkastet innsats i stedet for å behandle folk med vennlighet og si: «Her er programmet vårt. Slik kan du engasjere deg hos oss. Vær så snill å gjøre det.» Denne filosofiske holdningen gjør det mulig for Beekman å skape et sterkt og tillitsfullt forhold til kundebasen, noe som fører til større lojalitet og positiv jungeltelegrafen.

Konklusjon

David Bakers reise fra å motvillig legge ned et massivt lojalitetsprogram hos L’Oréal Paris til å bli en lidenskapelig forkjemper for et program hos Beekman 1802 er et bevis på at kundelojalitet er i stadig utvikling. Hans forvandling fra kritiker til evangelist understreker en viktig sannhet: Lojalitetsprogrammer er ikke i seg selv gode eller dårlige; deres effektivitet avhenger av en dyp forståelse av en merkevares unike kontekst, dens evne til å måle ekte atferdsendring og dens forpliktelse til å fremme ekte, emosjonelle forbindelser med sine kunder.

For alle merkevarer som vurderer å innføre et lojalitetsprogram eller evaluere et eksisterende, er Davids råd klart: «Du bør tenke på hvordan du belønner de lojale kundene dine. Enten det er gjennom et dedikert lojalitetsprogram, gjennom et fellesskap eller gjennom abonnementer, men det bør være en grunnleggende del av enhver markedsførers tankegang: Hvordan belønner vi kundene våre som belønner oss? Hvordan kan vi stole på dem i stedet for å sørge for at de stoler på oss?»

Til syvende og sist bygger lojalitet på tillit – både kundens tillit til merkevaren og merkevarens tillit til sine kunder. Når en merkevare leverer et produkt som virkelig forbedrer kundens liv, fremmer en følelse av fellesskap og belønner lojalitet med ekte verdi og vennlighet, blir resultatet en sterk, varig forbindelse som går langt utover poeng og rabatter. Det er den «hemmelige sausen» som forvandler et godt produkt til en verdensledende merkevare med virkelig lojale tilhengere.