No atual panorama de comércio eletrónico, garantir a fidelidade dos clientes é mais difícil do que nunca. Com um leque avassalador de opções, as marcas procuram constantemente o “molho secreto” para promover ligações duradouras. Muitas recorrem a programas de fidelização, na esperança de incentivar a repetição de compras e criar uma base de clientes dedicada. Mas e se o seu programa de fidelização não estiver realmente a promover a fidelização? E se, em vez disso, for uma ferramenta dispendiosa e de fraco desempenho que esgota recursos sem produzir uma verdadeira mudança de comportamento?
Esta questão intrigante constituiu o núcleo de um episódio recente do podcast da Yotpo “The Loyalists”, com a participação de David Baker, Diretor Digital da Beekman 1802. O percurso de David oferece uma perspetiva única e convincente, tendo tomado a decisão audaciosa de encerrar um programa de fidelização com mais de um milhão de membros na L’Oréal Paris, apenas para se tornar um fervoroso defensor de um tipo diferente de programa de fidelização na Beekman 1802. A sua história é uma aula magistral sobre como discernir a lealdade genuína do mero envolvimento transacional.
Para aprofundar este debate fascinante, pode ver o episódio completo do podcast aqui.
Principais conclusões
- Os programas de fidelização não são uma solução única para todos: A sua eficácia depende muito do modelo de negócio da marca (D2C vs. grossista), da indústria e da capacidade de controlar e influenciar o comportamento do cliente.
- A verdadeira lealdade vai para além das transacções: Embora os pontos e os descontos sejam apreciados, os factores de fidelização mais poderosos são as ligações emocionais, a eficácia do produto que melhora genuinamente a vida do cliente e a sensação de ser valorizado ou de receber um elogio.
- A medição da incrementalidade é crucial: Um programa de fidelização deve alterar de forma demonstrável o comportamento do cliente – aumentando a frequência de compra, o valor médio das encomendas ou o envolvimento com a marca – e não apenas seguir os clientes fiéis existentes.
- Não tenha medo de encerrar programas com baixo desempenho: Se um programa for dispendioso, proporcionar um ROI mínimo e não conseguir gerar o comportamento pretendido, um encerramento estratégico e transparente pode ser mais benéfico do que perpetuar um desperdício de recursos.
- A transparência e a comunicação excessiva são fundamentais quando se efectuam grandes mudanças: Ao encerrar um programa, uma comunicação clara e frequente pode atenuar as reacções negativas dos clientes.
- Confie nos seus clientes: Concentrar-se na grande maioria dos clientes que se envolvem genuinamente com um programa, em vez de criar salvaguardas excessivas contra uma pequena percentagem de potenciais “abusadores”, pode conduzir a uma estratégia de fidelização mais positiva e eficaz.
- Integrar a lealdade com os valores fundamentais da marca: Os programas que se alinham com a missão de uma marca (por exemplo, o foco da Beekman na “bondade”) podem promover ligações e comunidades mais profundas e significativas.
O programa de fidelidade da L’Oréal Paris: O dilema de um milhão de membros
O percurso de David Baker nos meandros da fidelização de clientes começou na L’Oréal Paris em 2017. Como recém-nomeado Diretor Digital, ele herdou um programa de fidelidade com mais de um milhão de membros. Este programa, concebido durante uma iniciativa para lançar um sítio Web direto ao consumidor (D2C), encontrava-se numa situação invulgar: o próprio sítio D2C tinha sido retirado, mas o programa de fidelização continuava a funcionar.
Isso criou uma desconexão fundamental. A L’Oréal Paris, uma marca que vende principalmente através de retalhistas como a Walgreens e a Target, não tinha a sua própria plataforma de comércio eletrónico onde os clientes pudessem trocar pontos diretamente por compras. Em vez disso, o programa exigia que os clientes digitalizassem os recibos de outros retalhistas para ganharem pontos. Estes pontos podiam então ser trocados por cartões de oferta – maioritariamente cartões de oferta Visa – ou, em alguns casos, por donativos ou experiências únicas.
A principal vantagem para a L’Oréal era a recolha de dados: um endereço de correio eletrónico e uma prova de compra num retalhista específico. Embora estes dados pudessem ajudar na segmentação, David rapidamente reconheceu falhas significativas. O custo de funcionamento do programa – digitalização de recibos, preenchimento de cartões de oferta, gestão da infraestrutura geral – era exorbitante. Além disso, uma promessa crucial – uma prenda de aniversário gratuita – não foi cumprida durante seis meses, um “momento devastador” que evidenciou a base falhada do programa.
Definir o sucesso e medir a lealdade incremental
David e a sua equipa aperceberam-se rapidamente de que o programa da L’Oréal não estava a conseguir gerar valor incremental. “O ROI não estava lá”, afirmou. “Não estávamos a vê-los a comprar através de nós. Não tínhamos qualquer incremento de que eles estavam a mudar o seu comportamento e a comprar mais de nós. Não estávamos a ajustar a sua frequência de compra.” Essencialmente, o programa funcionava como uma ferramenta de análise muito cara, rastreando o comportamento existente sem influenciá-lo.
Para uma marca como a L’Oréal, definir o sucesso num ambiente não-D2C era um desafio complexo. David imaginou o sucesso como o cumprimento das promessas dos clientes e, fundamentalmente, como a mudança de comportamento. Será que o programa poderia incentivar um cliente a comprar cinco caixas de cor de cabelo por ano em vez de quatro, o que se traduziria num aumento de 25% na compra? Medir isto através da leitura de recibos era inerentemente difícil, uma vez que não conseguia captar as compras em que os recibos não eram lidos, e a análise de coortes não revelou qualquer mudança significativa de comportamento no âmbito do programa.
O sector da beleza é notoriamente competitivo no que diz respeito à fidelização. Marcas como a Sephora e a Ulta definem o padrão de ouro, com a Ulta a gabar-se de que 97% dos seus compradores estão inscritos no seu programa de fidelização. Isto cria uma expetativa nos clientes que David reconheceu: os programas de fidelização são quase “apostas de mesa” no sector da saúde e da beleza. Este contexto tornou a decisão da L’Oréal ainda mais audaciosa.
A decisão ousada: Encerramento de um programa com milhões de membros
A constatação de que o programa de fidelização era um sorvedouro financeiro e uma promessa não cumprida levou a uma “decisão muito difícil”: encerrar o programa de um milhão de membros. Esta não foi uma decisão tomada de ânimo leve, especialmente tendo em conta a elevada penetração dos programas de fidelização no sector da saúde e da beleza.
A chave para navegar nesta transição sensível foi uma estratégia de comunicação agressiva e transparente. Durante um período de mais de três meses, a L’Oréal Paris “comunicou o mais possível”, com uma cadência definida de notificações a 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 e 8 dias. Os clientes foram claramente informados de que o programa seria desativado e encorajados a resgatar os seus pontos. A possibilidade de ganhar novos pontos através da leitura de recibos foi interrompida antecipadamente para evitar uma corrida de última hora e evitar deixar um “mau gosto”. Além disso, foram introduzidas novas opções de resgate de pontos mais baixos para facilitar o resgate.
O resultado foi nada menos do que surpreendente. Apesar de um milhão de membros, David revelou, “tivemos nove pessoas a queixarem-se”. Este número incrivelmente baixo serviu para validar a sua hipótese: o programa não estava a envolver genuinamente os clientes nem a provocar mudanças de comportamento. Era um sinal claro de que, para a grande maioria dos membros, o programa tinha pouco valor real ou influência nos seus hábitos de compra.
Para além dos pontos: Os verdadeiros factores de fidelização
A experiência na L’Oréal Paris reformulou fundamentalmente o entendimento de David sobre lealdade. Concluiu que “a melhor parte de ser leal a uma marca não era a troca de pontos por dólares”. Apesar de as ofertas serem apreciadas, o que realmente faz a diferença é a forma como um produto faz o cliente sentir-se e como esse sentimento é validado pelos outros.
Ele fez uma analogia convincente com o seu trabalho anterior na Bonobos: “a melhor forma de levar um homem a repetir a compra era ter alguém na sua vida, normalmente a mulher da sua vida, a dizer: ‘O teu rabo fica bem nessas calças'”. Esta validação externa, este elogio, deu um impulso à confiança e promoveu uma ligação mais profunda do que qualquer desconto. Para a L’Oréal Paris, cuja crença icónica é “You’re Worth It”, isto traduziu-se numa questão crucial: “Ela sente-se melhor? Ela sente que vale mais a pena por causa do produto que está a usar?”
Após a extinção do programa, a L’Oréal redistribuiu os seus recursos. Em vez de investir num sistema de digitalização de recibos desajeitado, centraram-se na “surpresa e no prazer” através de programas de amostragem. Aproveitaram os produtos em excesso de stock – artigos em tamanho real que poderiam estar destinados a ser eliminados – e distribuíram-nos como amostras grátis. Isto não só proporcionou uma valiosa experiência de experimentação para os consumidores, como também ajudou a gerir o inventário e a adquirir valiosos dados primários. Esta mudança deu prioridade a colocar o produto nas mãos dos clientes e a permitir que a qualidade do produto e o sentimento resultante de “valer a pena” impulsionassem a lealdade, em vez de um sistema de pontos transaccionais.
A reavaliação de um cético: Programas de fidelidade no Beekman 1802
A experiência de David na L’Oréal deixou-o muito cético em relação aos programas de fidelização, particularmente para marcas que dependiam muito da distribuição por grosso. Ele acreditava que faziam sentido para empresas com distribuição própria (como a Starbucks), hotelaria (onde é possível fazer upgrades) ou grandes retalhistas (como a Sephora). Para uma única marca dependente de retalhistas terceiros, considerava-os uma “distração”. Este ceticismo persistiu mesmo durante o seu posterior papel de agência, onde muitas vezes desaconselhava a implementação de programas de fidelização para marcas que vendiam principalmente através de grossistas.
No entanto, a sua perspetiva começou a mudar quando se juntou à Beekman 1802 no final de 2022. A Beekman já tinha um programa de fidelização em vigor. Embora David inicialmente pensasse que não teria iniciado Se não existisse, ele decidiu mantê-lo. A diferença fundamental era o modelo robusto de venda direta ao consumidor (D2C) da Beekman. Ao contrário da L’Oréal Paris, a Beekman 1802 vendia diretamente aos seus clientes, proporcionando a visibilidade e o controlo cruciais dos dados que não existiam anteriormente. Esta base D2C permitiu uma abordagem completamente diferente para medir e influenciar a fidelidade.
Medir a verdadeira lealdade incremental na Beekman
Na Beekman 1802, David concentrou-se imediatamente em compreender verdadeiramente o impacto do programa. Ele não queria que fosse mais uma “ferramenta de análise cara”. Trabalhando com a Yotpo, ele mergulhou nos dados para provar que o programa de fidelidade estava, de facto, a impulsionar incremental mudança de comportamento, e não apenas a segmentação dos clientes fiéis existentes.
A Beekman mede a incrementalidade ao longo de dois vectores-chave: Valor médio do pedido (AOV) e frequência de compra. Através de uma rigorosa análise de coorte – comparando o comportamento do cliente num ano antes de antes de entrar no programa até um ano depois – observaram um aumento nítido. Embora o AOV possa, por vezes, diminuir ligeiramente (devido a vantagens como o envio gratuito para os escalões superiores), a frequência de compra aumenta de forma consistente. Este efeito líquido traduz-se num ganho tangível e lucrativo para a empresa.
Esta abordagem baseada em dados permitiu a David validar o lado emocional do programa de fidelização. Também utilizam estes dados para testar e aprender com campanhas específicas, tais como “fins-de-semana com pontos a dobrar” ou prémios únicos baseados na experiência. Por exemplo, estão a explorar opções como permitir que os clientes utilizem os pontos para “dar um nome a uma cabra na nossa quinta” ou “visitar a quinta”, ou mesmo “passar tempo com os nossos fundadores no desenvolvimento de produtos”. Estas recompensas únicas reforçam a identidade da marca e oferecem um nível de envolvimento muito superior a um simples desconto.
Bondade e comunidade: A Fundação de Lealdade Única da Beekman
A Beekman 1802 distingue-se pela sua missão única baseada no “leite de cabra e na bondade”. Todos os seus produtos são fabricados com estes dois ingredientes-chave: o leite de cabra pelos seus benefícios para a pele e a “bondade” como um valor central da marca. Esta filosofia está profundamente enraizada no seu programa de fidelização.
Para a Beekman, o mecanismo de “elogio”, que David identificou na L’Oréal, é fundamental. A empresa esforça-se por criar momentos em que os clientes se sintam melhor consigo próprios e recebam feedback positivo de outros devido à utilização dos produtos Beekman. Os seus avisos de marketing e de avaliação fazem mesmo perguntas como: “Quem lhe disse? Alguém lhe disse algo que o fez sentir-se melhor depois de utilizar este produto?” Isto incentiva ativamente os clientes a partilharem o impacto emocional dos produtos.
A marca também cultiva um forte sentido de comunidade. Dois dias antes de este podcast ir para o ar, a Beekman 1802 efectuou um lançamento global do seu novo soro de arte. Enviaram proactivamente 500 unidades aos seus membros de fidelidade VIP, oferecendo-lhes acesso antecipado exclusivo. Isto não só gerou críticas antecipadas, como também permitiu que estes clientes fiéis telefonassem para a QVC e partilhassem as suas experiências em direto. Este tipo de “gentileza” e de acesso exclusivo faz com que os clientes se sintam verdadeiramente valorizados e parte de um círculo íntimo. Como David diz eloquentemente, “É uma gentileza que estamos a dar aos nossos consumidores. Estamos a dizer-lhes: ‘Ei, podem ter isto antes de qualquer outra pessoa. Podem realmente experimentá-lo.’ Queremos ter a certeza de que têm e sentem essa ligação à marca e sentem essa parte exclusiva de que fazem parte de uma comunidade.”
Fidelização e subscrições: Uma abordagem sinérgica
No sector da saúde e beleza, as subscrições desempenham um papel significativo, com 70% das marcas a utilizá-las para retenção. Crucialmente, 55-60% destas marcas utilizam simultaneamente programas de fidelização e subscrições para aumentar o Lifetime Value (LTV) e a retenção. A Beekman 1802 opera com ambos.
David reconhece que nem todas as marcas precisam de ambos. Algumas, como as marcas de suplementos, são quase inteiramente orientadas para a subscrição, o que torna menos crítico um programa de fidelização separado. Outras são puramente transaccionais, beneficiando mais de programas de fidelização que incentivam a repetição de compras de artigos individuais. A Beekman 1802 situa-se no meio. O seu valor de “gentileza” significa que não subscrevem automaticamente os clientes; esperam até que um cliente tenha comprado um produto 2 a 4 vezes antes de o empurrarem para uma subscrição.
Para a Beekman, a “forte integração” entre a fidelização e as subscrições significa que são complementares e não excludentes. Ao contrário de alguns programas, a Beekman permite que os clientes ganhem e resgatem pontos nas encomendas de subscrições. Até permite a acumulação de descontos durante os saldos sazonais, como a Black Friday. Esta filosofia resulta de um compromisso profundo com a “bondade” e a confiança no cliente.
David reflectiu sobre uma lição de início de carreira: “Confiar nos outros”. Embora reconheça que um pequeno subconjunto de clientes pode tentar “enganar o sistema” acumulando descontos, ele argumenta que o esforço e os recursos gastos na prevenção desta fraude mínima são mais bem investidos na recompensa da grande maioria dos clientes fiéis. “Se eu tentasse gastar o meu tempo e a minha energia a dizer ‘não, não pode fazer isto’ e ‘não, não pode fazer isto’ e ‘não, não pode fazer isto’ e a jogar ao jogo do galo e a criar sistemas para o evitar, seria um esforço desperdiçado, em vez de tratar as pessoas com gentileza e dizer: ‘Este é o nosso programa. Eis como se pode envolver connosco. Por favor, faça-o.'” Esta postura filosófica permite à Beekman fomentar uma relação forte e de confiança com a sua base de clientes, conduzindo a uma maior lealdade geral e a um boca-a-boca positivo.
Conclusão
O percurso de David Baker, que passou da relutância em encerrar um enorme programa de fidelização na L’Oréal Paris para a defesa apaixonada de um programa na Beekman 1802, é um testemunho da natureza evolutiva da fidelização dos clientes. A sua transformação de crítico em evangelista sublinha uma verdade vital: os programas de fidelização não são inerentemente bons ou maus; a sua eficácia depende de uma compreensão profunda do contexto único de uma marca, da sua capacidade de medir a verdadeira mudança de comportamento e do seu empenho em promover ligações genuínas e emocionais com os seus clientes.
Para qualquer marca que esteja a pensar em criar um programa de fidelização ou a avaliar um programa já existente, o conselho de David é claro: “Devem pensar na forma como recompensam os vossos clientes fiéis. Quer seja através de um programa de fidelização dedicado, quer seja através de uma comunidade, quer seja através de subscrições, mas essa deve ser uma parte fundamental de todos os profissionais de marketing: como recompensamos os nossos clientes que nos recompensam? Como é que confiamos neles em vez de nos certificarmos de que eles confiam em nós?”
Em última análise, a lealdade é construída com base na confiança – tanto a confiança do cliente na marca como a confiança da marca nos seus clientes. Quando uma marca fornece um produto que melhora genuinamente a vida do cliente, promove um sentido de comunidade e recompensa a lealdade com verdadeiro valor e gentileza, o resultado é uma ligação poderosa e duradoura que vai muito para além de pontos e descontos. É o “molho secreto” que transforma um bom produto numa marca líder mundial com seguidores verdadeiramente leais.
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