Aujourd’hui, dans le paysage encombré du commerce électronique, fidéliser les clients est plus difficile que jamais. Face à la multitude d’options disponibles, les marques sont constamment à la recherche de la « sauce secrète » qui leur permettra d’établir des liens durables avec leurs clients. Beaucoup se tournent vers les programmes de fidélité, dans l’espoir d’encourager les achats répétés et de construire une base de clients dévoués. Mais que se passe-t-il si votre programme de fidélité ne favorise pas réellement la fidélisation ? Et si, au contraire, il s’agissait d’un outil coûteux et peu performant qui épuise les ressources sans apporter de véritable changement de comportement ?
Cette question intrigante était au cœur d’un récent épisode du Podcast de Yotpo intitulé » Les loyalistes « , avec David Baker, Chief Digital Officer chez Beekman 1802. Le parcours de David offre une perspective unique et captivante, ayant pris la décision audacieuse de fermer un programme de fidélité comptant plus d’un million de Membres chez L’Oréal Paris, pour ensuite devenir un fervent défenseur d’un programme de fidélité d’un autre genre chez Beekman 1802. Notre histoire est une leçon de maître pour discerner la véritable loyauté du simple engagement transactionnel.
Pour approfondir cette discussion passionnante, vous pouvez regarder l’épisode complet du Podcast ici.
Principaux enseignements
- Les programmes de fidélité ne sont pas une solution universelle : Leur efficacité dépend fortement du modèle commercial de la Marque (D2C ou vente en gros), de son secteur d’activité et de sa capacité à suivre et à influencer le comportement de ses clients.
- La véritable fidélité va au-delà des transactions : Si les points et les remises sont appréciés, les moteurs les plus puissants de la fidélité sont les liens émotionnels, l’efficacité des produits qui améliorent réellement la vie du client, et le sentiment d’être valorisé ou de recevoir un compliment.
- La mesure de l’incrémentalité est cruciale : Un programme de fidélité doit manifestement modifier le comportement des clients – en augmentant la fréquence des achats, la valeur moyenne des commandes ou l’engagement envers la Marque – et ne pas se contenter de suivre les clients fidèles existants.
- N’ayez pas peur de mettre fin aux programmes peu performants : Si un programme est coûteux, offre un ROI minime et ne parvient pas à susciter le comportement souhaité, un arrêt stratégique et transparent peut s’avérer plus bénéfique que la perpétuation d’une hémorragie de ressources.
- La transparence et la communication à outrance sont essentielles lors de changements importants : Lors de la suppression d’un programme, une communication claire et fréquente peut atténuer les réactions négatives des clients.
- Faites confiance à vos clients : Une stratégie de fidélité plus positive et plus efficace consiste à se concentrer sur la grande majorité des clients qui s’engagent sincèrement dans un programme, plutôt que d’élaborer à l’excès des mesures de protection contre un petit pourcentage d' »abuseurs » potentiels.
- Intégrer la fidélité aux valeurs fondamentales de la Marque : Les programmes qui s’alignent sur la mission d’une Marque (par exemple, l’accent mis par Beekman sur la « gentillesse ») peuvent favoriser des connexions et une communauté plus profondes et plus significatives.
Le Programme de fidélité de L’Oréal Paris : Le dilemme du million de Membres
Le parcours de David Baker dans les méandres de la fidélisation des clients a débuté chez L’Oréal Paris en 2017. En tant que Chief Digital Officer nouvellement nommé, il a hérité d’un programme de fidélité s’enorgueillissant de plus d’un million de membres. Ce programme, conçu lors d’une initiative de lancement d’un site web direct au consommateur (D2C), s’est retrouvé dans une situation difficile inhabituelle : le site D2C lui-même avait été retiré, mais le programme de fidélité continuait de fonctionner.
Cela a créé un décalage fondamental. L’Oréal Paris, une marque qui vend principalement par l’intermédiaire de détaillants tels que Walgreens et Target, ne disposait pas de sa propre plateforme de commerce électronique où les clients pouvaient échanger des points directement contre des achats. Au lieu de cela, le programme exigeait des clients qu’ils scannent les reçus de détaillants tiers pour gagner des points. Ces points pouvaient ensuite être échangés contre des cartes cadeaux – principalement des cartes cadeaux Visa – ou, dans certains cas, des dons ou des expériences uniques.
Le principal avantage pour L’Oréal était la collecte de données : une adresse email et une preuve d’achat chez un détaillant spécifique. Bien que ces données puissent aider à la segmentation, David a rapidement constaté d’importantes lacunes. Le coût de fonctionnement du programme – scanner les reçus, remplir les cartes cadeaux, gérer l’infrastructure globale – était exorbitant. De plus, une promesse cruciale – un cadeau d’anniversaire gratuit – n’avait pas été tenue pendant six mois, un « moment dévastateur » qui mettait en évidence les fondements défectueux du programme.
Définir la Réussite et mesurer la fidélisation progressive
David et son équipe ont rapidement réalisé que le programme de L’Oréal ne parvenait pas à apporter une valeur ajoutée. « Le ROI n’était pas au rendez-vous « , a-t-il déclaré. « Nous ne les voyions pas venir et acheter par notre intermédiaire. Nous n’avions aucune preuve qu’ils modifiaient leur comportement et achetaient davantage chez nous. Nous ne modifiions pas leur fréquence d’achat ». Pour l’essentiel, le programme fonctionnait comme un outil d’analyse très coûteux, qui suivait le comportement existant sans l’influencer.
Pour une Marque comme L’Oréal, définir la Réussite dans un environnement non-D2C était un défi complexe. Pour Réussite Client, il s’agissait de tenir les promesses faites aux clients et, surtout, d’induire un changement de comportement. Le programme pouvait-il inciter un Client à acheter cinq boîtes de coloration par Année au lieu de quatre, ce qui se traduirait par une augmentation des achats de 25 % ? Il était difficile de mesurer cette augmentation en scannant les tickets de caisse, car cela ne permettait pas d’enregistrer les achats pour lesquels les tickets n’étaient pas scannés, et l’analyse des cohortes n’a révélé aucun changement de comportement significatif dans le cadre du programme.
Le secteur de la beauté est notoirement compétitif en matière de fidélisation. Des marques comme Sephora et Ulta font figure de référence, Ulta se vantant d’ailleurs que 97 % de ses acheteurs sont inscrits à son programme de fidélité. Cela crée une attente chez les clients que David a reconnue : les programmes de fidélité sont presque des « enjeux de table » dans le domaine de la santé et de la beauté. Ce contexte a rendu la décision de L’Oréal encore plus audacieuse.
Une décision audacieuse : La fin d’un programme d’un million de Membres
La prise de conscience que le programme de fidélité était un gouffre financier et une promesse non tenue a conduit à une « décision très difficile » : la suppression du programme qui comptait un million de membres. Cette décision n’a pas été prise à la légère, notamment en raison de la forte pénétration des programmes de fidélité dans le secteur de la santé et de la beauté.
La clé de cette transition délicate a été une stratégie de communication agressive et transparente. Sur une période de plus de trois mois, L’Oréal Paris a « surcommuniqué autant que possible », avec une cadence de notifications à 90, 60, 45, 30, 15, 10, 9 et 8 jours. Les clients ont été clairement informés que le programme serait désactivé et encouragés à échanger leurs points. La possibilité de gagner de nouveaux points en scannant le ticket de caisse a été interrompue très tôt afin d’éviter une ruée de dernière minute et de ne pas laisser un « mauvais goût ». En outre, de nouvelles options d’échange de points moins élevées ont été introduites pour faciliter l’échange.
Les résultats ont été tout à fait étonnants. Malgré un million de Membres, David a révélé que « neuf personnes nous ont contactés pour se plaindre ». Ce chiffre incroyablement bas a servi de validation brutale à son hypothèse : le programme n’engageait pas véritablement les clients et n’entraînait pas de changement de comportement. C’était un signal clair que, pour la grande majorité des Membres, le programme n’avait que peu de valeur réelle ou d’influence sur leurs habitudes d’achat.
Au-delà des points : Les véritables moteurs de la fidélisation
L’expérience chez L’Oréal Paris a fondamentalement modifié la conception que David avait de la fidélité. Il en a conclu que « le meilleur aspect de la fidélité à une Marque n’est pas l’échange de points contre de l’argent ». Même si les bonnes affaires sont appréciées, ce qui fait vraiment bouger l’aiguille, c’est la façon dont un produit fait se sentir un client et comment ce sentiment est validé par les autres.
Il a tiré une analogie convaincante de son travail antérieur avec Bonobos : Le meilleur moyen d’inciter un homme à réitérer son achat est que quelqu’un d’autre dans sa vie, généralement la femme de sa vie, lui dise : « Ce pantalon te va bien aux fesses ». Cette validation externe, ce compliment, donnait un regain de confiance et favorisait une connexion plus profonde que n’importe quelle Remise. Pour L’Oréal Paris, dont la devise emblématique est « Vous le valez bien », cela se traduit par une question cruciale : « Se sent-elle mieux ? Se sent-elle plus utile grâce au produit qu’elle utilise ? »
Follower the sunsetting of the program, L’Oréal a réaffecté ses ressources. Au lieu d’investir dans un système de numérisation des reçus peu pratique, ils se sont concentrés sur la « surprise et l’enchantement » par le biais de programmes d’échantillonnage. Elle a exploité les produits en surstock – des articles de taille normale qui auraient pu être destinés à être mis au rebut – et les a distribués sous forme d’échantillons gratuits. Cela a non seulement permis aux consommateurs de faire un essai précieux, mais a aussi aidé à gérer les stocks et à obtenir des données de première main très utiles. Ce changement a permis de donner la priorité à la mise en main du produit par les clients et de laisser la qualité du produit et le sentiment qu’il en vaut la peine conduire à la fidélité, plutôt qu’à un système transactionnel de points.
Une réévaluation sceptique : Les programmes de fidélité au Beekman 1802
L’expérience de David chez L’Oréal l’a rendu très sceptique à l’égard des programmes de fidélité, en particulier pour les marques qui s’appuient fortement sur la distribution en gros. Il pense que ces programmes sont utiles pour les entreprises qui possèdent leur propre réseau de distribution (comme Starbucks), pour l’hôtellerie (où les surclassements sont possibles) ou pour les grands détaillants (comme Sephora). Pour une marque unique dépendante de détaillants tiers, il les considérait comme une « distraction ». Ce scepticisme a persisté même au cours de son rôle ultérieur en agence, où il a souvent déconseillé la mise en œuvre de programmes de fidélité pour les marques qui vendent principalement par l’intermédiaire de grossistes.
Cependant, son point de vue a commencé à changer lorsqu’il a rejoint Beekman 1802 à la fin de l’année 2022. Beekman avait déjà mis en place un programme de fidélité. Alors que David pensait initialement qu’il n’aurait pas a commencé Il a décidé de le conserver, même s’il n’existait pas. La différence fondamentale était le solide modèle de vente directe au consommateur (D2C) de Beekman. Contrairement à L’Oréal Paris, Beekman 1802 vendait directement à ses Clients, offrant ainsi la visibilité et le contrôle des données cruciales qui manquaient auparavant. Cette base D2C a permis une approche complètement différente de la mesure et de l’influence de la fidélité.
Mesurer la véritable fidélisation différentielle chez Beekman
Chez Beekman 1802, David s’est immédiatement attaché à bien comprendre l’impact du programme. Il ne voulait pas qu’il s’agisse d’un autre « outil d’Analytics coûteux ». En travaillant avec Yotpo, il a plongé dans les données pour prouver que le programme de fidélité était, en fait, le moteur de l’entreprise. incrémentale changement de comportement, et pas seulement la segmentation des clients fidèles existants.
Beekman mesure l’incrémentalité selon deux vecteurs clés : La valeur moyenne des commandes (AOV) et la fréquence des achats. Grâce à une analyse rigoureuse des cohortes – en comparant le comportement des clients un an après l’achat – Beekman peut mesurer l’incrémentalité sur deux vecteurs : la valeur moyenne des commandes et la fréquence d’achat. avant avant d’adhérer au programme jusqu’à une Année après – ils ont observé une nette augmentation. Si l’AOV peut parfois diminuer légèrement (en raison d’avantages tels que la Livraison gratuite pour les premiers prix), la fréquence d’achat, elle, augmente de façon constante. Cet effet net se traduit par un gain tangible et rentable pour l’entreprise.
Cette approche axée sur les données a permis à David de valider le côté émotionnel du programme de fidélité. Ils utilisent également ces données pour tester et tirer des enseignements de campagnes spécifiques, telles que les « week-ends à double point » ou les récompenses uniques, basées sur l’expérience. Par exemple, ils explorent des options comme permettre aux clients d’utiliser des points pour « nommer une chèvre dans notre ferme » ou « visiter la ferme », ou même « passer du temps avec nos fondateurs sur le développement des produits. » Ces récompenses uniques renforcent l’identité de la Marque et offrent un niveau d’engagement bien supérieur à une simple Remise.
Gentillesse et communauté : La fondation unique de Beekman pour la loyauté
Beekman 1802 se distingue par sa mission unique fondée sur « le lait de chèvre et la gentillesse ». Tous leurs produits sont fabriqués avec ces deux ingrédients clés : le lait de chèvre pour ses bienfaits sur la peau et la « gentillesse » comme valeur fondamentale de la marque. Cette philosophie est profondément ancrée dans leur programme de fidélité.
Pour Beekman, le mécanisme du « compliment », que David a identifié chez L’Oréal, est primordial. L’entreprise s’efforce de créer des moments où les clients se sentent mieux dans leur peau et reçoivent des retours positifs de la part d’autres personnes grâce à l’utilisation des produits Beekman. Leurs messages de marketing et d’Avis posent même des questions telles que : « Qui vous l’a dit ? Quelqu’un vous a-t-il dit quelque chose qui vous a fait vous sentir mieux depuis que vous utilisez ce produit ? » Les clients sont ainsi activement encouragés à partager l’impact émotionnel des produits.
La Marque cultive également un fort sentiment de communauté. Deux jours avant la diffusion de ce podcast, Beekman 1802 a procédé au lancement mondial de son nouveau sérum artistique. Elle a envoyé de manière proactive 500 unités à ses membres VIP, leur offrant un accès exclusif en avant-première. Cela a non seulement généré des Avis, mais a également permis à ces clients fidèles d’appeler QVC et de partager leurs expériences en direct à l’antenne. Ce type de « gentillesse » et d’accès exclusif donne aux clients le sentiment d’être vraiment appréciés et de faire partie d’un cercle restreint. Comme le dit David avec éloquence, « c’est une gentillesse que nous accordons à nos consommateurs. Nous leur disons : « Hé, vous pouvez obtenir ceci avant tout le monde, vous pouvez vraiment en faire l’expérience ». Vous pouvez vraiment en faire l’expérience ». Nous voulons nous assurer que vous avez et ressentez ce lien avec la Marque et que vous avez le sentiment exclusif de faire partie d’une communauté. »
Fidélisation et Abonnement : Une approche synergique
Dans le domaine de la santé et de la beauté, les abonnements jouent un rôle important, puisque 70 % des marques les utilisent pour fidéliser leurs clients. Plus important encore, 55 à 60 % de ces marques utilisent simultanément des programmes de fidélité et des abonnements pour stimuler la valeur à vie (LTV) et la fidélisation. Beekman 1802 fonctionne avec ces deux types de programmes.
David reconnaît que toutes les marques n’ont pas besoin des deux. Certaines, comme les marques de compléments alimentaires, sont presque entièrement axées sur l’Abonnement, ce qui rend un programme de fidélité distinct moins essentiel. D’autres sont purement transactionnelles et bénéficient davantage de programmes de fidélité qui encouragent les achats répétés d’articles individuels. Beekman 1802 se situe au milieu. Sa valeur de « gentillesse » signifie qu’elle n’abonne pas automatiquement ses clients ; elle attend qu’un client ait acheté un produit 2 à 4 fois avant de l’inciter à s’abonner.
Pour Beekman, la « forte intégration » entre la fidélisation et les abonnements signifie qu’ils sont complémentaires et non exclusifs. Contrairement à certains programmes, Beekman permet à ses clients de gagner et d’échanger des points sur les commandes d’abonnements. Il permet même de cumuler les remises pendant les soldes saisonnières, comme le Vendredi noir. Cette philosophie découle d’un engagement profond en faveur de la « gentillesse » et de la confiance accordée au client.
David a réfléchi à une leçon apprise au début de sa carrière : « Faites confiance aux autres ». Tout en reconnaissant qu’un minuscule sous-ensemble de clients pourrait essayer de « jouer le système » en cumulant les remises, il affirme que les efforts et les ressources consacrés à la prévention de cette fraude minime sont mieux investis dans la récompense de la grande majorité des clients fidèles. Si je devais consacrer mon temps et mon énergie à dire « non, vous ne pouvez pas faire ça », « non, vous ne pouvez pas faire ça », « non, vous ne pouvez pas faire ça », à jouer au whack-a-mole et à mettre en place des systèmes pour empêcher cela, ce serait un tel gaspillage d’efforts par rapport au fait de traiter les gens avec gentillesse et de leur dire : « Voici notre programme. Voici comment s’engager avec nous. S’il vous plaît, faites-le ». Cette position philosophique permet à Beekman de favoriser une relation forte et de confiance avec sa base de clients, ce qui conduit à une plus grande fidélité globale et à un bouche-à-oreille positif.
Conclusion
Le parcours de David Baker, qui est passé de la fermeture à contrecœur d’un programme de fidélité massif chez L’Oréal Paris à la défense passionnée d’un programme au Beekman 1802, témoigne de l’évolution de la nature de la fidélité des clients. Sa transformation de critique en évangéliste souligne une vérité essentielle : les programmes de fidélité ne sont pas intrinsèquement bons ou mauvais ; leur efficacité dépend d’une compréhension profonde du contexte unique d’une Marque, de sa capacité à mesurer un véritable changement de comportement et de son engagement à favoriser des liens authentiques et émotionnels avec ses clients.
Pour toute marque qui envisage de mettre en place un programme de fidélité ou d’évaluer un programme existant, le conseil de David est clair : « Vous devez réfléchir à la manière dont vous récompensez vos clients fidèles. Que ce soit par le biais d’un programme de fidélité dédié, d’une communauté, d’abonnements, mais cela devrait être un élément fondamental pour tout responsable marketing : comment récompenser nos clients qui nous récompensent ? Comment leur faire confiance au lieu de s’assurer qu’ils nous font confiance ?
En fin de compte, la fidélité repose sur la confiance – à la fois la confiance du client dans la marque et la confiance de la marque dans ses clients. Lorsqu’une Marque propose un produit qui améliore réellement la vie du client, favorise le sens de la communauté et récompense la fidélité par une valeur et une gentillesse véritables, il en résulte un lien puissant et durable qui va bien au-delà des points et des remises. C’est la « sauce secrète » qui transforme un bon produit en une marque leader au niveau mondial, avec des adeptes vraiment fidèles.
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